Как запустили точку бабл-ти на фуд-корте

Время чтения: 4 мин 10 сек
Стартап, Маркетинг

Заказчик зашёл на строящийся фуд-корт последним — за три месяца до открытия. Из одной точки выросла сеть из семи.

Бабл-ти в разноцветных стаканах на чёрном фоне

Задача и планировка

Случилось принять участие в запуске торговой точки тайваньского чая бабл-ти. Владелец имел опыт в общепите, пожелал расти. Попросил помощи в создании объекта на новом фуд-корте в центре города. План: построить, запустить, окупить за 1,5–2,5 года. Сроки сжатые, метраж крохотный — задача с двумя гирями на старте.

На площади 560 м² ресторанного дворика располагалось пять заведений быстрого питания. Заказчик зашёл последним, до общего открытия оставалось три месяца. Пространство: 36 м², угловое расположение на выходе с эскалатора. Продукция: пицца, холодные закуски, тайваньский чай.

Приступили к работе с интересом. Для начала пригласили архитектора, дизайнера. Предприниматель по неопытности неудачно распланировал помещение, сократил рабочий метраж. Ошибка новичка: планировка «на глаз» съедает метры, которых потом не вернуть.

В условиях скорой кухни каждый квадратный М2 — ценность. Эксперты точными комбинациями грамотно распределили обстановку. Дополнительно высвободили часть под мини-офис.

Запуск: документы, оборудование, команда

Работа шла по нескольким фронтам разом. Далее последовали организационные этапы:

Заказали технический проект и документацию в соответствии с требованиями СанПиН, Роспотребнадзора и прочими нормативными документами.
Подготовили дизайн-проект, смету, определили концепцию. Сформировали пакет обязательных бумаг: получили соглашения, заключили договоры, уведомили госслужбы.
Отобрали, проконтролировали строителей. Нашли поставщиков, закупили инвентарь, оборудование.
Создали меню, согласовали цены. Выстроили процессы, наладили торговое ПО, автоматизировали учёт. Зарегистрировали, украсили соцсети.
Собрали команду, составили кадровые документы, отточили взаимодействие.
Разработали план развития на два года.

Закончили раньше предполагаемого срока. В оставшееся время отточили коммуникацию коллектива с клиентами, провели эксперименты со вкусами, отработали схемы оперативного закупа и доставки продуктов. Запас по времени на запуске — редкость, потратили не на передышку, а на обкатку.

Результат

Открылись — и сразу проверка. По ошибке иностранного изготовителя получили 200+ л неликвидного ингредиента. До старта заменить не представлялось возможным. Неликвид обычно уходит в списание — здесь пошёл в дело.

Экспериментируя, разработали пару рецептов напитка, оформили отдельным предложением, подняли стоимость в 2 раза. Впоследствии этот товар занял восьмую позицию из 26.

По итогам шести месяцев работы возместили 60% затрат. Параллельно удалось убедить собственника открыть новую чайную, меньшим размером (15 м²), во втором ТЦ. Владелец не обладал нужной суммой — привлекли инвестора. Объект развернули за месяц, заём возвратили за пять.

По прошествии трёх лет заказчику посчастливилось возвести 7 точек в двух городах, на четырёх топовых фуд-кортах.

Ключевое

Внимательный подход к гостю

Освоили лично, на месте. Не имеет значения, кто пришёл, — услышан был каждый. Приятная беседа, мелочи-бонусы располагали, возвращали покупателей. На фуд-корте выбор в паре шагов — держит не продукт, а отношение.

Сбалансированный ассортимент

Собирали и изучали статистику реализации, анализировали предпочтения. Смело экспериментировали со вкусами по сети. Непопулярное продвигали через акции и розыгрыши. Труднореализуемое убирали. Набирающее признание на рынке добавляли, расширяя ассортимент. Меню — не список, а живой инструмент: что не продаётся, то уходит.

Вовлечённость собственника

Сотрудникам ценны искренность, поддержка, отзывчивость руководителя. Лидеру полезно эпизодично изнутри обследовать дело: общаться, обслуживать посетителей. В непринуждённом диалоге легко разглядеть проблемы и пожелания. Из кабинета этого не видно.