Как организовать работу отдела монтажа и обслуживания

Время чтения: 6 минут
Оптимизация процессов, Кризис-менеджмент

1. Проверяйте результат, а не только регламент. Работа не принята, пока не подтверждена в системе.
2. Не усиливайте продажи, пока не настроили сервис. Отток чаще растёт из техотдела, а не из воронки.
3. Документируйте опыт мастеров. Регламент монтажа, схемы подключения, порядок настройки и тестирования.
4. Анализируйте: основание обращений, отток, сроки ремонта. Скидки, бонусы вместо разбора причин — плата за слепоту.
5. Свяжите акт, счёт и зарплату. Неразборчивый или запоздавший акт → недополученная выручка компании и недоплата технику.
6. Создайте единое окно заявок. Обращение фиксируется в 1С или CRM, а не в голове менеджера, в мессенджере и почте одновременно.
7. Выровняйте доходность от работ. Пока монтаж нового оборудования кормит, а диагностика и ремонт — нет, ремонтные заявки будут игнорироваться.

Ниже разбираем кейс, в котором каждый из семи шагов появился из конкретной потери.

Крупный заказчик оплатил дорогостоящее оборудование, его настройку и не получил сервис в полном объёме. Во избежание огласки и потери многолетних отношений, собственнику пришлось потратить дополнительные ресурсы и время.

В преддверии казуса руководство вынашивало идею преобразования: планировали расширить отдел продаж, улучшить маркетинг и запустить рекламу. Задумку отложили, обратились с просьбой разобраться в корне случившегося.

Провели аудит бизнес-процессов техотдела: кропотливо проанализировали процессы, выявили недостатки в работе технической команды. Монтаж, отладка устройств, оформление документов выполнялись без регламентов, отсутствовала система контроля.

Установили, что уровень исполнения снижался постепенно. При запуске бизнеса собственник оплатил профильное обучение, и специалисты вначале чётко взаимодействовали, соблюдали правила, нормы.

Услуги в городе были передовыми, и конкуренты ещё не зародились. Компания оперативно наращивала темпы реализации, техническая группа работала безостановочно. Оплата включала минимальный оклад и процент от сделанного.

Работы делились на высокооплачиваемые — монтажи нового оборудования и низкооплачиваемые — диагностика, ремонт, восстановление. Грамотное распределение отсутствовало, и прибыльные задания обрабатывались первыми.

Постепенно начали множиться конкуренты и сбыт, установки, заработки снижались. Вдобавок часть поставленных приборов ломались, появлялись ремонтные заявки, которые попадали к невнимательным продавцам.

Одна доля обращений терялась, другая выборочно игнорировалась техниками по причине малооплачиваемости. В результате хаотичности процессов обработки и исполнения запросов бизнес потерял за год 20% контрагентов.

Мастера неоднократно предлагали руководству пересмотреть ремонтно-диагностический прейскурант. Директор игнорировал просьбы, считал не первостепенной задачей. Так началось поэтапное увольнение компетентных рук.

Приходящие новенькие самообучались на словах, и качество труда стремительно ухудшалось. Росло недовольство клиентов, и менеджеры, не подозревая основ происходящего, сглаживали ситуацию скидками, бонусами.

Таким неосторожным образом, владелец поэтапно потерял мастеров своего дела и их многолетний незадокументированный опыт. Тем временем новобранцы непрерывно сменялись и совершенствовали ошибки.

Ремонтный счёт выставлялся по фактическому обслуживанию, и новички не уделяли должного старания при заполнении актов. Частенько испачканные и местами неразборчивые бумаги подолгу катались в служебной машине. После, бухгалтерия включала в счёт только то, что могла разобрать в актах

Зарплата умельцев формировалась по выставленным счетам, и сверку никто не проводил, отсюда труженики недополучали, расстраивались и организацию покидали. Вдобавок предприятие теряло уже исполненный починочный доход.

Для подтверждения гипотезы переработали недовыставленные деяния последних трёх месяцев. Получилась сумма в уровень зарплаты в хороший сезон. Дополнительно в минус не учитывались расходные материалы, обслуживание корпоративного автомобиля, инструменты.

За год до анализа конкуренты переманили недооценённых экспертов вместе со стянутым реквизитом и контактами контрагентов. Самый хваткий шагнул дальше, создал конкурентоспособную компанию, учтя ошибки бывшего нанимателя.

Предполагаем также, что изначально запланированное совершенствование продажников, маркетинга и запуск рекламы, возможно, принесли бы новых клиентов, но учитывая существовавшие проблемы — вероятно не надолго.

Николай Бордюженко
Опубликовано 09.04.24, обновлено 17.07.26

г. Владивосток
ИП Бордюженко Николай Вячеславович
ИНН 253615368352