Как наладить работу уставшей торговой компании

Время чтения: 6 мин 15 сек
Корпоративная культура. Оптимизация процессов

Сотрудники быстро поняли, как им повезло: лень чумой расползлась по фирме. Эпидемию подпитывала телефонная книга шефа с готовыми покупать клиентами, надёжная поддержка, равнодушие к промахам, подарки, премии, корпоративы. Эффективность сдулась, развитие встало.

Владелец захотел запустить новый проект, но оказалось, что офисная рутина съедает всё время. Состояние команды описал кратко: «Временами чувствую себя воспитателем детского сада». Глава решил разобраться в ошибках, определить процессные изъяны и поправить настрой коллектива.

За пару лет команда выросла в 2,5 раза, но количество покупателей и размер прибыли остались на прежнем уровне. В отделе оптовых продаж царил дух свободы: поиск клиентов по настроению – никаких планов и отчётности, зарплата неприкосновенна безграничной дебиторкой.

Учёт контрагентов вёлся в 1С: три попытки внедрить CRM одолела лень. Стандарты оформления документов отсутствовали – каждый творил неповторимо. Поиски потерянных заказчиков не велись. Прейскурант по дизайну и структуре подходил любителям сложных математических схем.

Процесс обработки опта занимал немало времени и шёл по старинке – на бумаге с калькулятором. Крупногабаритный груз и объёмные партии материалов отгружали с партнёрских складов: иногда менеджер терял целый рабочий день, наблюдая отправку под аккомпанемент матов грузчиков.

Сервис и стоимость сравнили с 25 конкурентами. Огрехи раскрылись во взаимодействии с клиентами. Телефонные ответы были бессистемными и недружелюбными. Речь скрипела наждачкой по ушам. Электронный отклик – долгий, ошибки и неграмотность напомнили о школе.

Скорость реакции на оптовые запросы не радовала. Продажники откликались на сумму заказа, игнорируя важность клиентских отношений. Категория запросов до 200'000 руб. обрабатывалась медленно, свыше – оперативно, но с огрехами в расчётах из-за спешки и невнимательности.

Раскрученные владельцем за семь лет телефонные контакты распределились между продающими неэффективно. После изучения детализации звонков выяснили, что до 25% входящих звонков некоторые оставляли без ответа, а гигабайты мобильного трафика скрашивали серые будни.

В лабиринте корпоративных проблем множество дорожек приводили к рознице. В личном интервью сотрудники компании выразили торжественные антикомплименты работе подразделению и сотрудникам. В мягком варианте звучало: «отвлекают», «достали», «медленные».

Розница отгружала заявки трёх отделов. Вёлся сумбурный обмен информацией: бумажные стикеры, перекрики через весь офис, записи маркером на доске. Одно терялось, другое мешало, третье забывалось. Происходила путаница в заказах, совершались дорогие ошибки в логистике.

В высокий сезон завалы и ошибки собирали у офиса очереди недовольных покупателей. Не хватало сотрудников для оформления заказов: периодически подключался руководитель, выдёргивали оптовых менеджеров, что мешало работе и провоцировало разногласия.

Большая часть ответственности держалась на любимчике главы. Это не раз спасало ситуацию: неприкосновенный дольше всех трудился и отказывался ходить в отпуск. Но вызывало стычки и недопонимание. Случился «аллес» – долгий больничный звезды создал феноменальный завал.

Просмотры объявлений исчислялись тысячами, но в 90% материалов не было цен, описания товаров и схемы проезда к офису: исследование показало, что это топ-вопросы клиентов. Лакомые тендерные заявки не приносили новых заказчиков, часто срабатывали в ноль, а иногда и в минус.

На территории склада, по-видимому, завёлся призрак: пропадали рабочие инструменты, дизельное топливо с техники и часть комплектующих определённой категории товаров. Лишь один сотрудник на интервью заметил, что их никогда не найти, когда, нервничая, случайно поднял тему недостачи.

Сайт и социальные сети по оформлению и содержанию копировали позиционирование лидера рынка, что сбивало покупателей. Вишенкой на торте перепутали контакты подразделений в сотне объявлений на трёх платформах: розницу отвлекали оптовые потребители и наоборот.

Интервьюируя работников, выявили полезные незадействованные навыки. Так, один молчун раскрылся в дизайне и креативно оформил КП и рассылки, загорелся тюнингом сайта. Двое выразили готовность взять дополнительную ответственность и попробовать себя в новом.

В результате, организация запустила в тестовом режиме два очередных направления: реализация металлопроката и доставку сыпучих грузов. Кроме того, собственник неожиданно получил командные премиальные – благодарности, инсайты и идеи из первых уст подчинённых.

Высвободили продавцам время на поиск новых покупателей и возврат ушедших. Отделили от розницы, убрали тальманство, добавили отчёты, улучшили прейскурант, ускорили закуп, экселезировали обработку заявок, ввели CRM.

Скорректировали график: розница часто оживала к закрытию, опт активировался через два часа после открытия. Добавили посменный день, чтобы захватить выходные, — розничные продажи приносили двойную прибыль в уик-энд.

Сформулировали рекомендации руководителю по взаимодействию с коллективом и передаче части обязанностей. За счёт отчётности, упрощения расчёта продаж и закупа материалов удалось высвободить 20 часов ежемесячно.

Николай Бордюженко, Даниил Шмитт
Опубликовано 18.05.24, обновлено 16.08.26

г. Владивосток
ИП Бордюженко Николай Вячеславович
ИНН 253615368352